Этические нормы и принципы в деловом общении. Профессиональная этика рекрутера Этические нормы и принципы в работе рекрута

Валентина Тушова, председатель комиссии по этике АКПП

Уровень развития деловой культуры, обусловленный в свою очередь, низким уровнем развития деловой этики, - одна из центральных проблем российской экономики как внутри страны, так и за рубежом. Все чаще профессиональные объединения, ассоциации стали обращаться в Комитет по этике ТПП РФ с просьбой помочь разработать профессионально - этический кодекс, систему его распространения.

Наше профессиональное сообщество (АКПП) по праву гордится тем, что мы были первыми (1996г.), кто создал в рекрутменте хороший рабочий документ - Профессионально - Этический кодекс (ПЭК). Этот документ, принципы, отраженные в нем, стали идеологической основой нашей ассоциации. Единые принципы рекрутмента собрали под своим флагом лучшие агентства не только Москвы, но и России.

Сегодня в ассоциацию входят 69 агентств.

Согласно намеченному плану АКПП совместно с комитетом по этике ТПП РФ и Фондом "Российская деловая культура" будет проведен (в конце февраля -начале марта) круглый стол для различных профессиональных общественных организаций с целью обмена опытом по внедрению и распространению этического кодекса своей ассоциации. Уверены, что наработки из различных областей бизнеса будут полезны в общем деле - формировании цивилизованного рынка. В прошлом году представители АКПП провели семинар по вопросам этики и формирования корпоративной культуры в ТПП РФ. Отзывы участников были только положительные, тема актуальная и очень нужная. В результате этой работы получили приглашение от ТПП Оренбургской области. Наши тренеры вылетели в Оренбург и успешно провели аналогичную работу и там.

Почему такой интерес к вопросам этики в бизнесе, в частности в рекрутменте возникает сегодня?

Установление норм и правил взаимодействия в обществе - важнейшая задача, противостоящая хаосу и распаду. Люди должны договариваться, если они руководствуются едиными принципами, количество конфликтных ситуаций резко сокращаются. Этика делового общения, с этой точки зрения, - профилактика конфликтов или споров. Общие правила игры, взаимодействия дают дополнительное доверие, которое так необходимо для эффективного развития общества, для привлечения инвестиций в нашу страну, развития отдельной компании, отдельного сотрудника. Повышая уровень доверия в рекрутменте, мы создаем дополнительную возможность эффективнее удовлетворить потребности нашего общества, другими словами - повышаем репутацию кадровых консалтинговых услуг.

Этика - это, прежде всего взаимоотношения. В рекутменте во взаимодействия вступают несколько субъектов делового общения: Заказчик (работодатель) -"З", Рекрутер - "Р" и Соискатель - "С". Отношения между ними выглядят следующим образом, т.е. можем выделить такие параллели:
1. "З" => "Р"; "Р" => "З";
2. "З" => "С"; "С" => "З";
3. "Р" => "С"; "С" => "Р";
4. "Р" => "Р" (Взаимоотношения между рекрутинговыми агентствами).

1. Какие этические вопросы возникают между заказчиком и рекрутинговым агентством? Прежде всего, клиента интересует конфиденциальность: умышленное и неумышленное разглашение информации о позиции и компании клиента. Второй больной вопрос - соблюдение статуса неприкосновенности или других сотрудников компании - клиента.

У нас в ассоциации существует табу на переманивание сотрудника от заказчика, сроки обсуждаются индивидуально, обычно составляют от 1 года до трех лет, у некоторых даже - пожизненно.

Рекрутинговые агентства жалуются на неэтичное отношение заказчика в следующих ситуациях:

а). Компания-Заказчик устраивает так называемые "тараканьи бега", размещая свой заказ в 5-7 рекрутинговых компаниях, пользуясь тем, что многие агентства работают без предоплаты. Устраивают гонки, кто быстрее выполнит заказ, при этом называет это тендером. На примере

2. В параллели "заказчик" - "соискатель" этические проблемы могут возникнуть при нарушении договоренности в оплате труда, например, повышение зарплаты после прохождения нашим кандидатом испытательного срока, нарушение ТК. Сюда же мы относим вопросы дискриминации по полу, возрасту и вероисповеданию. Здесь рекрутер вынужден ограничить свою деятельность только разъяснительными беседами. Иногда клиент слишком рано начинает проверять соискателя, задействуя свою службу безопасности, рекрутер следит за соблюдением конфеденциельности самого факта поиска работы соикателем. Главный принцип " не навреди"! Хотя этот принцип действует во всех параллелях.

3. При взаимодействии "Рекрутингового агентства" и "соискателя" мы получаем много жалоб от соискателей: невнимание, не выполнение обещаний по типу "ждите ответа…" Рекрутер забывает, что кандидату лучше получить четкий отказ, аргументированный, чем иллюзорную надежду. Ведь состояние неоправданного ожидания подтачивает силы, особенно, если человек находится без работы. Мы призываем выстраивать доверительные, прозрачные отношения со всеми сторонами общения в рекрутменте, с соискателем, прежде всего.

В нашем этическом кодексе есть такие пункты: "Не применять никаких специальных методов оценки и обследования соискателей, не получив на то их согласия". Кроме того, мы обязуемся и благополучно выполняем свое обещание, "ни при каких обстоятельствах не запрашивать вознаграждения от соискателей за их трудоустройство".

4. "Рекрутер" - "Рекрутер". Наше профессиональное сообщество, его члены давно поняли, что если мы будем относиться друг к другу как к партнерам, коллегам - достигнем совместными усилиями большего результата. Иначе и быть не может, ведь нас объединяет единая цель - формирование российской деловой культуры, этичного рекрутмента. Совсем не случайно первые заповеди нашего кодекса звучат так: "Не предпринимать действий, в результате которых может пострадать профессиональная репутация коллег по Ассоциации".

Выстраивая партнерские отношения со всеми участниками рекрутмента, мы занимаем позицию - выигрывает каждая сторона! Наше жизненное кредо: " С уважением относиться к коллегам, заказчикам и соискателям".

Страница
3

Самоограничение выражается в стремлении выработать в себе такие качества, как дисциплинированность, организованность, честность, деловитость, упорство, сдержанность. В XVI в. последователей практической этики кальвинизма называли методистами за создание строгого метода всего поведения, который преследовал две задачи: освобождение от иррациональных инстинктов, от влияния природы и мира вещей, подчинение жизни плановому стремлению; постоянный самоконтроль и активное самообладание.

Если категории «призвание» и «профессиональный долг» выражают отношение человека к своему делу, то проблема смысла профессиональной деятельности порождается взаимодействием людей в обществе и в упрощенном виде может быть сформулирована как вопрос «Для кого человек должен трудиться?»

Не на благосклонность мясника, булочника или земледельца считываем мы, желая получить обед, а на их собственную заинтересованность; мы апеллируем не к их любви к ближнему, а к их эгоизму, говорим не о наших потребностях, а всегда лишь об их выгоде.

Иными словами, объективно всякая востребованная деятельность в буржуазном обществе, так или иначе учитывает чьи-то интересы, однако указание на адресата деятельности само по себе не может придать ей моральный смысл. Только осознание общечеловеческого, общекультурного значения поставленных целей, как бы абстрактно, идеалистично или недостижимо это ни звучало, делает профессиональную деятельность морально осмысленной.

Выработанные протестантской профессиональной этикой положения касаются любой профессиональной деятельности.

К концу XIX века различные профессиональные сообщества начинают составлять собственные моральные кодексы, конкретизируя абстрактные принципы применительно к той или иной профессии - журналиста, юриста, педагога, дипломата.

Во многих штатах США и в Канаде, например, в начале XX в. были приняты этические кодексы инженеров, которые действовали до 70-х г.г. XX века, затем были пересмотрены и дополнены и продолжают действовать.

В них подробно анализируются как общие, так и частные аспекты морального долга инженера по отношению к народу, к своему нанимателю, клиентам, другим членам профессионального сообщества, а также к себе самому.

Профессиональная этика менеджера по кадрам включает в себя все перечисленные принципы и категории, но по форме и содержанию деятельности обладает специфическими особенностями.

Любые решения кадрового работника отягощены ответственностью за чужие судьбы. Строго говоря, представители всех профессий, имеющих человека в качестве объекта деятельности (врач, учитель, юрист, журналист) несут такую ответственность, но именно руководитель отвечает за реализацию профессиональных возможностей работников, их карьеру, а следовательно, за их общественное положение.

Моральные и деловые качества людей становятся для менеджера по персоналу объектом профессиональной деятельности:

1) чисто профессиональные качества - профессиональные навыки, опыт работы, знание иностранных языков;

2) морально-психологические как профессиональные - целеустремленность, выдержка, честность, принципиальность, самоотверженность, требовательность;

3) моральные - доброта, отзывчивость, гуманность, достоинство, уважение других, порядочность, щедрость, мужество, справедливость, совесть.

Появление специалистов по работе с кадрами (управлению персоналом) связано с реализацией принципов научной организации труда, поставившей перед собой задачу максимально эффективно использовать (эксплуатировать) всех работников в рамках высокоорганизованного, высокотехнологичного производства.

Человек с точки зрения этой доктрины, доктрины X, рассматривался как винтик, которого можно при необходимости сменить другим человеком, если использование первого становилось экономически неэффективным. Соответствующее отношение к работнику со стороны кадровых служб состоит в том, что средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции, ленив, желает находиться в безопасной ситуации.

Его надо готовить к выполнению строго определенной профессиональной роли и по возможности минимизировать социальные конфликты и прочие негативные явления, влияющие на снижение производительности труда или повышение издержек производства.

Вторая волна, или революция в управлении персоналом были связана с идеей гуманизации производственных отношений, идеей фокусирования внимания кадровых служб на человеческих отношениях. Второй этической доктриной кадровой работы, доктриной У, человек трактовался уже как работник, которого надо всячески мотивировать, создавать ему соответствующие условия, чтобы он мог эффективно работать, приобщать его к общим ценностям организации и за счет этого достигать максимального экономического эффекта. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации. Различия между этими доктринами нашли отражение в теории X - У, разработанной Д. МакГрегором.

Последняя, третья, революция в работе с персоналом была связана с концепцией У. Оучи - Z-концепцией.

Она состояла в том, что цель кадровой работы - максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

Человеческий потенциал становится одним из важнейших факторов предпринимательства, и с этой точки зрения задачи кадровых служб - способствовать максимальному развитию предпринимательской активности) всех работников, создавая для этого благоприятные условия.

В организациях типа Z сознательно и планомерно применяются моральные механизмы регуляции: проявляется интерес человеку как личности, а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется неформальным взаимоотношениям.

Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что развитие историческое развитие этических норм и ценностей, которые необходимы в работе менеджера по персоналу, способствовали складыванию системы этических норм и ценностей кадрового менеджмента.

Этические нормы и принципы в работе менеджера по персоналу

Сформированная этическая культура менеджера по персоналу профессиональными знаниями, умениями и навыками является полноценным итогом всего предшествующего развития .

Поскольку профессиональная деятельность менеджеров по персоналу относится к системе «человек-человек» и предполагает постоянные контакты с другими людьми (клиентами, коллегами, партнерами по бизнесу), при профессиональной подготовке этих специалистов большое значение имеет формирования основ этической культуры.

Безусловно, формирование и развитие профессиональной этической культуры является длительным процессом, который начинается в вузе и проходит несколько этапов, а далее продолжается в период самостоятельной трудовой деятельности специалиста.

Однако основы этической культуры должны быть сформированы именно в процессе профессиональной подготовки.

Умение вести себя с людьми надлежащим образом является одним из важнейших, если не важнейшим фактором, определяющим шансы добиться успеха в бизнесе, служебной или предпринимательской деятельности. Дейл Карнеги еще в 1930-е гг. заметил, что успехи того или иного человека в его финансовых делах даже в технической сфере или инженерном деле процентов на пятнадцать зависят от его профессиональных знаний и процентов на восемьдесят пять – от его умения общаться с людьми. В этом контексте легко объяснимы попытки многих исследователей сформулировать и обосновать основные принципы этики делового общения, или, как их чаще называют на Западе, заповеди personal public relation (весьма приближенно можно перевести как "деловой этикет"). Джен Ягер в книге "Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса" выделяет шесть следующих основных принципов.

  • 1. Пунктуальность (делайте все вовремя). Только поведение человека, делающего все вовремя, является нормативным. Опоздания мешают работе и являются признаком того, что на человека нельзя положиться. Принцип делать все вовремя распространяется на все служебные задания. Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, рекомендуют прибавлять лишних 25% к тому сроку, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения порученной работы.
  • 2. Конфиденциальность (не болтайте лишнего). Секреты учреждения, корпорации или конкретной сделки необходимо хранить так же бережно, как тайны личного характера. Нет также необходимости пересказывать кому-либо услышанное от сослуживца, руководителя или подчиненного об их служебной деятельности или личной жизни.
  • 3. Любезность, доброжелательность и приветливость. В любой ситуации необходимо вести себя с клиентами, заказчиками, покупателями и сослуживцами вежливо, при- ветливо и доброжелательно. Это, однако, не означает необходимости дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы.
  • 4. Внимание к окружающим (думайте о других, а не только о себе). Внимание к окружающим должно распространяться на сослуживцев, начальников и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы, покажите, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.
  • 5. Внешний облик (одевайтесь как положено). Главный подход – вписаться в ваше окружение по службе, а внутри этого окружения – в контингент работников вашего уровня. Необходимо выглядеть самым лучшим образом, т.е. одеваться со вкусом, выбирая цветовую гамму к лицу. Важное значение имеют тщательно подобранные аксессуары.
  • 6. Грамотность (говорите и пишите хорошим языком). Внутренние документы или письма, направляемые за пределы учреждения, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные переданы без ошибок. Нельзя употреблять бранных слов. Даже если вы всего лишь приводите слова другого человека, окружающими они будут восприняты как часть вашего собственного лексикона .

Успешное ведение деловых бесед и переговоров во многом зависит от соблюдения партнерами таких этических норм и принципов, как точность, честность, корректность и такт, умение выслушать (внимание к чужому мнению), конкретность.

Точность . Одна из важнейших этических норм, присущих деловому человеку. Срок договоренности необходимо соблюдать с точностью до минуты. Любое опоздание свидетельствует о вашей ненадежности в делах.

Честность . Включает не только верность принятым обязательствам, но и открытость в общении с партнером, прямые деловые ответы на его вопросы.

Корректность и такт. Не исключает настойчивости и энергичности в ведении переговоров при соблюдении корректности. Следует избегать факторов, мешающих ходу беседы: раздражения, взаимных выпадов, некорректных высказываний и т.д.

Умение выслушать. Внимательно и сосредоточенно слушайте. Не перебивайте говорящего.

Конкретность . Беседа должна быть конкретной, а нс отвлеченной, и включать факты, цифровые данные и необходимые подробности. Понятия и категории должны быть согласованы и понятны партнерам. Речь должна подкрепляться схемами и документами.

Необходимо помнить, что негативный исход деловой беседы или переговоров не является основанием для резкости или холодности при завершении переговорного процесса. Прощание должно быть таким, чтобы в расчете на будущее позволило сохранить контакт и деловые связи.

Отбросьте сомнения и неуверенность в себе. Когда вы перестанете зависеть от мнения окружающих и собственных завышенных требований к себе, начнете излучать обаяние .

Ничто не заботит нас так, как мысль о том, что думают о нас другие, в каком свете они нас видят, как оценивают. В этом смысле собеседование при приеме на работу можно назвать экстремальной ситуацией. Однако случается, что и в обычные трудовые дни мы задаем себе вопрос о том, какое впечатление производим на окружающих. Нередко это впечатление не соответствует нашему представлению о себе, и на этом основании возникает неуверенность.

Впечатление, которое человек производит на окружающих, складывается из его осознанного и неосознанного поведения. Вы уже убедились в этом.

В чем причина несовпадения самооценки человека и того, как его характеризуют окружающие? Почему мы не знаем, какими нас видят другие люди? Возможно, все дело в социальной природе человека. С детства нас приучают концентрировать внимание не на себе, а на окружающем мире, чтобы мы могли соответствовать представлениям, правилам, стандартам, ожиданиям и надеждам окружающих. Если это удается, нас поощряют, если же нет, то наказывают.

В связи с этим мы создаем в своем сознании некий механизм (что-то вроде сканера), который постоянно проверяет, принимают ли нас другие люди, правильно мы себя ведем или нет. Поначалу это устройство чрезвычайно полезно для выживания, особенно в раннем детстве.

Опасность подстерегает нас позже, когда мы становимся самостоятельными и наше восприятие постепенно переключается на внешний мир. Неосознанно пытаясь вести себя так, как этого от нас ожидают, совершая насилие над собой исключительно ради того, чтобы другие нас приняли, мы можем потерять свою индивидуальность. Создание имиджа, максимально соответствующего нашему окружению, придает нам уверенность в том, что только так можно добиться высокой оценки, признания, уважения и любви окружающих.

Мечта о том, какими нам хотелось бы быть, отражает наши желания, а не то, что есть на самом деле. Однако именно она становится для нас единственным стандартом. В результате наше представление о себе все больше и больше отличается от образа, который создается у окружающих. На это указывает, например, преувеличенный страх перед видео- и фотосъемкой. Ведь в конечном итоге мы боимся того, что "ложь" обнаружится и окажется, что наше истинное лицо лишь отчасти напоминает иллюзорное или же полностью от него отличается. Получается, что мы находимся в плену собственных представлений о себе. Не следует делать из этого утверждения ошибочные выводы: образ, которому человек стремится соответствовать, может оказывать на него положительное влияние, помогая изменить себя. Вопрос в том, откуда взялся этот образ. Он может быть вполне достижимым или же идеальным, навязанным человеку его собственным "Я" или внешним миром, под который человек старается подогнать себя любой ценой. "Отлично, – скажете Вы, – но как отличить одно от другого?"

Ответ прост. Мы привыкли отдавать предпочтение доводам нашего разума. Но теперь следует отступить от этой привычки и признать, что чувства тоже неотъемлемая часть нашей личности. Если мы это сделаем, то легко научимся различать, что нам подходит, а что нет. Необходимо пернуть нашим чувствам ту изначальную свободу, что дается природой, и они всегда подскажут нам правильное решение. Чувствам нужно доверять так же, как мы доверяем логике. Только так можно стать более открытыми и свободными, поскольку не будет подавляться ни одна составляющая нашей личности .

Западная культура научила нас не доверять чувствам, применять исключительно рациональный аналитический подход и только с его помощью различать, что хорошо, а что плохо. Однако новейшие исследования показали, что, принимая решение, мы в большей мере задействуем область мозга, отвечающую за чувства, чем ту, которая отвечает за логическое мышление. Правда, это не мешает нам с предубеждением относиться к интуитивным решениям. К тому же наш разум – великий консерватор. Личный опыт, знание фактов и моделей поведения, передающихся от поколения к поколению в наших семьях, – вот на основании чего он разрабатывает для нас стратегии выживания в этом мире. Его главный принцип – избегать всего, что доставляет нам неприятные ощущения, поэтому мы подсознательно остерегаемся всего, что таит в себе опасность или может вызвать душевную или головную боль, даже не зная, случится ли это когда-нибудь вообще.

Наш разум реагирует на негативный опыт и разрабатывает на его основе модель поведения, которая должна уберечь нас от потенциальных неудач. При этом позитивный опыт, полученный в результате тех же самых действий, что и негативный, обычно не принимается во внимание, хотя это ограничивает разнообразие моделей поведения и приводит к тому, что наша уверенность в себе начинает колебаться.

Нам следует помнить о том, что это – основной принцип работы нашего разума. Нс стоит, однако, считать его абсолютно ошибочным. Благодаря ему в нашей памяти накапливаются исключительно сигналы об опасности. Вместе с тем именно на этом принципе базируется техника нашего выживания в этом мире: не будь его, мы бы и в 30 лет каждый раз заново убеждались в том, что не стоит совать пальцы в огонь.

Зная, как работает наш разум, мы можем сознательно корректировать эти процессы. Механизмы сознания изменились в процессе эволюции, но в современном сложном мире мы сталкиваемся с реальностью, в которой они действуют не столь успешно .

И здесь в дело вступает наша тяга к экспериментам, срабатывает креативная жилка. Ведь мы можем расширить наши познания об окружающем мире, только испытывая что-то новое. Именно эту способность используют люди, которые смотрят в будущее. Для них главное – идеи, внезапно приходящие к ним в головы, а разум они используют главным образом для дальнейшей детальной разработки этих идей. С помощью той части головного мозга, которая отвечает за чувства, они находят новые пути развития и необычные возможности.

Как мы теперь знаем, различия между разумом и чувствами не имеют практически никакого отношения к принципам работы головного мозга. Однако они могут играть значительную роль в жизни, потому что зависят от нашего личного жизненного опыта. Говоря о таких различиях, мы готовы снова и снова повторять: научитесь больше полагаться на свои чувства, не отрицайте их существование, используйте и разум, и интуицию, и внезапные озарения. Любой, кто использует разум и чувства в равной мере, имеет все шансы обогнать свое время! Вернемся к нашему разговору о том, каким представляет себя человек. Хорошо бы узнать, есть ли в этом хотя бы доля правды, и определить, как мы относимся к своей настоящей личности.

Если мы недостаточно серьезно относимся к себе, если видим в себе одни недостатки или, наоборот, незаслуженно превозносим свои достоинства до небес, то рискуем не разглядеть свое истинное лицо. И чем больше мы пренебрегаем своим настоящим "Я", тем больше вероятность, что мы будем представлять себя совсем не такими, как есть на самом деле. Тогда прощай, обаяние!

Для того чтобы ощущать себя самоуверенным, вы должны признавать свои достоинства и относиться к себе с любовью или, как минимум, с уважением и одобрением. Не стоит снова и снова прокручивать в сознании свои ошибки и неудачи. Относитесь к ним как к неизбежной составляющей своего развития. Негативное отношение к себе имеет множество проявлений – от скрытого, неосознанного презрения до язвительной самоиронии, которая влияет на самые глубокие чувства и желания крайне негативно. Конечно, это не означает, что самокритики не должно быть в принципе. Об этом мы упоминали в начале нашей книги: все имеет две стороны. Если человек нс способен дать себе объективную оценку и в своих суждениях опирается на требования, навязанные собственным "Я", тогда каждый промах кажется ему позорным пятном в биографии. Он осуждает сам себя, и, как следствие, в душе рождается агрессия по отношению к себе. Этот внутренний конфликт становится все более острым. Сомнения в своих силах укрепляются, а чувство собственного достоинства слабеет. В результате появляется страх, боязнь совершить очередной промах. А потом человек начинает бояться этого страха. В итоге его мозг разрабатывает сложные стратегии поведения, но все они преследуют одну и ту же цель – избежать чего-либо.

Если же ваша самокритика нс окрашена негативными эмоциями по отношению к себе, вы сможете достичь поразительных результатов и с ее помощью лучше узнать и усовершенствовать себя как личность. Попробуйте разобраться, как вы относитесь к себе на самом деле. Когда это удастся, появится возможность измениться и закрепить эти изменения. Попробуйте почувствовать, чего вам хочется. Рискните открыть для себя свои тайные желания и отнеситесь к ним с уважением. Не обманывайте себя, помните, что другие относятся к нам так же, как мы сами относимся к себе!

В условиях эксперимента все задания кажутся простыми. Мы чувствуем себя спокойно и уверенно и не сомневаемся в том, что справимся с любой задачей. Но в жизни все выходит по-другому. Каждый человек оценивает нас по-своему, мы то и дело сталкиваемся с плохим отношением к себе, причем чувствуем, что этого совершенно не заслуживаем. В результате мы теряем уверенность в собственных силах. Как нам пройти через все эти испытания? Необходимо научиться интуитивно чувствовать, почему тот или иной человек относится к нам негативно.

Мы не можем полностью контролировать отношение окружающих к нам. Ведь на него влияет слишком много факторов: личные предпочтения и антипатии, предрассудки и домыслы, плохое настроение или недостаток сна. Возможно, у человека, с которым вы разговариваете, как раз сейчас разболелась голова, и только из-за этого он воспринимает мир совсем иначе, чем когда хорошо себя чувствует.

Интуитивное понимание невербальных сигналов, о котором мы узнали из раздела "Дайте слово вашему телу", – это очень сложный механизм. Однако есть и другие причины для того, чтобы не спешить навешивать ярлыки на людей. Паше окружение, культура, семья и личный опыт накладывают заметный отпечаток на то, как мы воспринимаем действительность, поэтому картина мира у каждого своя. Мы связываем различные предметы и явления, опираясь на предыдущий опыт, но разве мы не можем ошибаться?

Вы должны оценивать окружающих объективно и непредвзято. Внимательно выслушайте собеседника, понаблюдайте за его поведением в разных ситуациях и только после этого делайте выводы.

Попробуйте в течение одной недели внимательно наблюдать за каким-либо определенным человеком из своего окружения. Объектом наблюдения должен быть только один человек, чтобы ваше внимание не рассеивалось. В противном случае вы вернетесь к привычной модели поведения. Обратите внимание на следующее:

  • – ведите себя естественно при разговоре с этим человеком;
  • – внимательно слушайте, что он говорит;
  • – отмечайте невербальные сигналы, которые подает этот человек;
  • – каждый день обращайте внимание на внешний вид этого человека (одежду, цвет лица и т.д.).

Вы можете выполнить это упражнение вместе с другом или коллегой. Записывайте результаты наблюдений и давайте почитать друг другу – от этого эффективность упражнения увеличится .

Это упражнение поможет вам и вашим друзьям развить необходимое для жизни внимание. Обаяние станет сильнее, потому что близкие люди почувствуют, что вы ведете себя открыто и проявляете к ним интерес.

Наши взгляды на мир зависят не только от личного опыта, но и от культуры страны, в которой мы выросли. Даже жители разных стран Европы не всегда с легкостью понимают друг друга: например, в Болгарии кивок головой означает "нет". Из-за того что в других странах этот жест означает "да", может возникнуть взаимное непонимание. В современном мире дела ведутся на глобальном уровне, поэтому именно сейчас очень важно быть осведомленным о всевозможных межкультурных различиях во избежание связанных с ними ошибок.

Дистанция, которую человек предпочитает соблюдать между собой и собеседником, в большей мере зависит от культурных различий, нежели от личных предпочтений. Нс знать этого очень опасно, потому что все мы воспринимаем вторжение в свое личное пространство как угрозу. Собеседник, который то и дело подходит к нам слишком близко, рискует заработать нашу неприязнь – и совершенно незаслуженно!

Пример. Жители Америки и северной части Европы, как правило, находят дистанцию в 120 см между собой и собеседником наиболее комфортной. А жители южной части Европы и арабских стран предпочтут сократить эту дистанцию до 70 см.

Когда встречаются представители двух культур, в которых принято разное отношение к вопросу личного пространства, они обречены на взаимное непонимание. Один из них будет чувствовать себя стесненно, а другому покажется, что им пренебрегают. Вряд ли в этом случае между ними возникнет атмосфера взаимного доверия.

Личное пространство – лишь один из многочисленных примеров межкультурных различий. Во время деловой встречи представители разных культур тратят разнос количество времени, чтобы перейти непосредственно к сути дела. Например, немецкий предприниматель может выйти из себя, если в течение часа ему приходится обсуждать с партнером темы, которые, по его мнению, совершенно не касаются предмета переговоров.

  • Райтер М. А. Секреты обаяния. С. 207.
  • Райтер М. А. Секреты обаяния. С. 211.
  • Райтер М. А. Секреты обаяния. С. 192.
  • Там же. С. 201.
  • Райтер М. А. Секреты обаяния. С. 246.
  • Райтер М. А. Секреты обаяния. С. 261.

    • Сфера рекрутинга, как и любая сфера услуг, окутана некоторым количеством мифов, слухов и догадок. Многие из них не имеют к реальности никакого отношения. В этой статье мы предлагаем вам разобраться с тем, чем занимается рекрутер, работающий в рекрутинговом агентстве и какой профессиональной этикой он должен руководствоваться. Мы поговорим о том, почему компании обращаются в рекрутинговые агентства. И – перечислим некоторые забавные слухи о рекрутинговых агентствах. На некоторые вы получите ответы в самой статье. О других вам дадут исчерпывающие ответы в любом рекрутинговом агентстве, заслуживающем внимания.

    Что делает рекрутер в рекрутинговом агентстве?

    Спектр задач рекрутера в агентстве широк и разнообразен.

    • Вместе с заказчиком рекрутер определяет, какими качествами и компетенциями должен обладать работник, проводит экспертизу вакансий;
    • Консультирует заказчика по вопросам составления анкет-заявок с целью эффективного подбора кандидатов;
    • Использует собственную базу резюме, информационные базы рынка труда, средств массовой информации и Интернета (в том числе социальные сети), в поиске подходящих кандидатов;
    • Проводит собеседования с потенциальными соискателями на открытые вакансии, отбирая кандидатов для первого пакета резюме, отправляемого заказчику;
    • Формирует и отправляет первый пакет резюме заказчику в сроки, указанные во внутренних стандартах агентства и договоре на подбор персонала между клиентом и рекрутинговым агентством;
    • Оказывает помощь кандидатам в составлении резюме, знакомит их с условиями труда и необходимыми требованиями в компании заказчика;
    • Организует собеседование соискателей у клиента, присутствует на некоторых из них;
    • Отвечает за коммуникацию с представителем клиента, отвечающим за подбор персонала и проведение собеседований на территории компании-клиента;
    • Помогает развивать карьеру соискателям, которые обратились в рекрутинговое агентство, предлагая им, по сути, новые карьерные возможности;
    • Поддерживает контакт с трудоустроенным человеком и компанией-заказчиком в течении нескольких месяцев, отслеживая процесс адаптации нового сотрудника в коллективе
    • Иногда оказывает заказчику консалтинговые услуги: помогает диагностировать кадровые проблемы, проблемы управления персоналом, рекомендует методы решения этих проблем, рекомендует необходимые тренинги, знакомит с методами оценки персонала.

    То, каким будет распределение задач в работе конкретного рекрутера, существенно зависит от его опыта. Логично, что начинающие рекрутеры будут выполнять больший объём черновой работы, больше заниматься наполнением базы, первичным отбором резюме и первичными собеседованиями под наблюдением «зубра». Впрочем, если «зубр» – хороший педагог, молодёжь способна показать быстрый и качественный прогресс необходимых навыков. Одной из базовых рамок любого рекрутера служит профессиональная этика. Именно она регламентирует, что должно делать и что – недопустимо в работе рекрутера.

    Профессиональная этика рекрутера

    Рекрутер обязан:

    • Соблюдать статус неприкосновенности трудоустроенного: рекрутинговое агентство не включает в базу кандидатов для executive search тех людей, которых устроило на работу;
    • Соблюдать статус конфиденциальности поиска (не раскрывать информацию о предприятии, для которого ведется поиск специалиста; не разглашать информацию о кандидатах, которые продолжают работать и находятся в поисках работы, чтобы избежать нежелательных последствий посещения рекрутингового агентства);
    • Соблюдать запланированные регламенты и сроки (в первую очередь – срок закрытия вакансии, оговоренный в договоре), давать обратную связь всем сторонам рекрутингового процесса;
    • Добросовестно выполнять свои обязательства перед заказчиком, и в случае необходимости, проводить качественную гарантийную замену.

    Недопустимо:

    • Дискриминировать соискателей по расовому, национальному, религиозному и половому признакам;
    • Использовать для работы информацию, запрещенную законодательством для открытого использования: краденные базы данных предприятий, физлиц, паспортных столов, военкоматов, силовых структур (ГНАУ, МВД, СБУ, армии и т.д.);
    • Разглашать на рынке материалы агентства, которые являются интеллектуальной собственностью компании;
    • Вступать с заказчиком или кандидатом в более тесные отношения, нежели того требует работа над вакансией (принимать подарки, ходить в кафе, рестораны, вести разговоры прямо или косвенно угрожающие авторитету либо финансовому состоянию агентства, и т.д.);
    • Выполнять поручения заказчика, не входящие в перечень оговоренных услуг: самостоятельно составить финальное задание для кандидатов; самостоятельно заполнять документ, который обязан заполнять заказчик; другие поручения, не имеющие отношения к выполнению заказа;
    • Применять специальные методы оценки без согласия кандидата;
    • Нарушать принципы независимости и объективности при оценивании кандидатов;
    • Работать над проектами по одинаковым вакансиям в нескольких конкурирующих компаниях;
    • Предоставлять одного и того же кандидата разным клиентам в одно и то же время;
    • Соглашаться на предложения заказчиков проверить их работников на лояльность (некоторые владельцы бизнеса воспринимают персонал своей компании как собственность, а не как важный человеческий ресурс);

    Почему компании выбирают рекрутинговые агентства?

    Даже компании, обладающие собственной командой рекрутеров, часто всё-таки обращаются в рекрутинговые агентства. Почему? Кроме вполне очевидной ситуации, когда в компании просто нет своего рекрутера, есть и другие причины:

    • Рекрутинговое агентство отбирает самых лучших кандидатов на вакансию клиента. Избавляя клиента от необходимости самостоятельно перебирать гигантские массивы информации.
    • Рекрутеры в агентстве занимаются подбором специалистов разных профилей и для разных отраслей. Это, во-первых, даёт им более широкий кругозор. Потому что необходимо вникнуть в специфику каждой должности для каждой отрасли. Во-вторых, это даёт им системное видение того, специалистов из каких областей куда имеет смысл трудоустраивать. Что позволяет вести поиск более прицельно, а, значит, и более качественно. В-третьих, это спасает их от такого «замыливания взгляда», когда монотонная работа с однообразными вакансиями начинает негативно влиять на восприятие потенциальных соискателей.
    • Рекрутинговые агентства приходят на помощь компаниям тогда, когда внутренние рекрутеры перегружены и перестают справляться со своим объёмом. Если перегрузка случается эпизодично, 1-2 раза в год на 2-3-5 позиций, компании дешевле обратиться в агентство, чем нанимать ещё одного полноценного рекрутера.
    • Рекрутинговые агентства чаще работают со сложными вакансиями, благодаря чему имеют лучшие навыки закрытия таких вакансий. Например, в компании потребность в подборе руководителя отдела возникает 1 раз в год. Агентство «закрывает» по несколько подобных вакансий в месяц. Сравните соответствующий опыт сами.
    • Профессиональные рекрутинговые агентства имеют жёсткие технологические стандарты и строго придерживаются этих стандартов в своей работе.
    • Профессиональные рекрутинговые агентства обязательно предоставляют гарантийную замену на случай непредвиденной ситуации с соискателем, вышедшим на работу у клиента и по личным решившим покинуть компанию. Более того, предоставление гарантийной замены обязательно прописано в стандартном договоре "правильного" агентства.
    • Рекрутинговое агентство кровно заинтересовано в том, чтобы подобрать своему клиенту такого сотрудника, который быстро и эффективно вольётся в работу компании. Потому что с большой долей вероятности это означает новые заказы. И от этой компании, и от других компаний, чьё руководство знакомо с руководством довольного клиента. Поэтому мотивация рекрутингового агентства всегда будет высокой.
    • Кроме того, рекрутеры агентства также кровно заинтересованы в быстром и качественном закрытии каждой вакансии. Потому что это сулит им бонусы и достойный совокупный доход.

    Слухи о рекрутинговых агентствах

    Если задаться целью, список слухов о рекрутинговых агентствах превысит добрых 50 пунктов. Мы приведём лишь некоторые, а про остальные договоримся, что им будет посвящён отдельный материал – целая самостоятельная статья. Итак:

    • Услуги рекрутеров баснословно дороги, к тому же они вряд ли сделают то, чего не могут сотрудники отдела подбора персонала;
    • Сроки реализации сложных проектов неоправданно длинны (три–шесть месяцев);
    • Рекрутер не очень хорошо знает корпоративную культуру компании и личность непосредственного руководителя кандидата, что делает адекватный подбор более сложным;
    • Много вопросов вызывает и то, что со стороны рекрутеров иногда отсутствуют надежные гарантии – найденный специалист может не подойти компании или уволиться вскоре после выхода на работу;
    • Рекрутер для получения гонорара может работать с конкурентами, раскрывая конфиденциальную информацию, или же вступить в сговор с кандидатом для повышения его зарплатных требований;
    • Рекрутеры отбирают кандидатов по понятным только для себя критериям, не давая информации о многих соискателях, возможно, интересных заказчику (резюме просто не доходят до работодателя).
    • Рекрутинговое агентство, не нацеленное на конечный результат, может бесконечно долго работать на рынке, не закрывая проекты и ориентируясь лишь на получение от заказчика предоплаты, которая не возвращается.

    Безусловно, в каждом бизнесе существуют компании и отдельные «эксперты», которые портят репутацию сферы. Но настоящие профессионалы серьезно заботится о своем имидже и своём бизнесе. Мнение рынка изрядно ухудшают «азартные» рекрутеры, ушедшие во «фриланс», которые оценивают свою работу как временную. Знание некоторых особенностей рекрутинга, часто подталкивает таких «профессионалов» к получению быстрых денег. Именно поэтому вопрос порядочности и профессиональной этичности тех, кто предоставляет рекрутинговые услуги в Украине, до сих пор весьма актуален. И это требует от потенциальных клиентов внимательно подходить к выбору поставщика услуг по поиску и подбору персонала.

    Надеемся, эта статья дала вам дополнительные ориентиры, которые помогут в процессе выбора рекрутингового агентства.

    Дмитрий Малюта,

    Директор по развитию «Виче Консалтинг Групп»

    На сегодняшний день реально существует три технологии подбора персонала.

    Скрининг - "поверхностный подбор" по формальным признакам, когда агентство выполняет роль поставщика примерно подходящих кандидатов, а отбор осуществляет сам заказчик.

    Рекрутинг-подбор с учетом реальных особенностей рабочего места и деловых качеств кандидата, осуществляемый по базе кандидатов и по отклику на объявления в СМИ.

    Executive search - "качественный поиск", учитывающий особенности бизнеса заказчика, рабочего места, деловых и личных качеств кандидата, организуемый "прямым" путем, без объявления о вакансии в СМИ.

    При скрининге вероятность закрыть вакансию качественно равна примерно 10%, при рекрутинге в зависимости от его качества колеблется в интервале 10-80%. Executive search - технология, которая гарантирует наибольшую, практически 100% вероятность нахождения и отбора нужного кандидата.

    Эта вероятность достигается соблюдением основных принципов. 12 принципов Executive search:

    1. Изучение реальных возможностей компании (обоснованности заказа). Все работодатели хотят, чтобы к ним пришли "лучшие" кадры. Для этого заказчик вместе с рекрутером формулируют ответ на вопрос: «Почему кандидат должен принять это, а не другое предложение».

    2. Точное описание предполагаемой должности. Одна и та же позиция в развивающейся, находящейся в фазе стабильности и в фазе "стагнации" компании потребует от кандидата разных качеств.

    3. Изучение психотипов основных руководителей компании-заказчика. Не поняв "под кем" придется работать кандидату, можно найти подходящего по деловым качествам, но не совместимого с личностью руководителя и корпоративной культурой компании.

    4. Участие заказчика в ключевых моментах работы над заказом. Для успешного поиска сотрудников необходимо сотрудничество между заказчиком и рекрутером. Доверие и взаимопонимание достигаются во время обсуждения работы на разных этапах. Заказчик понимает, что делают рекрутеры, а они имеют возможность скорректировать ожидания и вложения заказчика, не дожидаясь окончания подбора, когда исправить что-либо становится практически невозможно без новых затрат.

    5. Планирование работы над заказом и поэтапный контроль. Большой объем работы и переработки информации необходимо структурировать, чтобы не упустить какой-нибудь этап, а с ним и необходимого кандидата. Заказчик должен получать отчет, который дает возможность ему самому контролировать ход работы.

    6. Анализ конкурентов заказчика и возможных кандидатов. Хороший кандидат тот, кто уже проработал несколько лет в требуемом сегменте рынка. Поэтому работа над позицией начинается с выявления круга компаний, где может работать потенциальный кандидат.

    7. Использование методов активного поиска. Отличительная особенность хорошего кандидата - он имеет работу, газет с вакансиями не читает и резюме свое не рассылает. Выход из ситуации - определить места, где работают потенциальные кандидаты - составить "большой список", созвониться с ними, чтобы затем на интервью отобрать подходящих под требования заказчика.

    8. Скрупулезное изучение карьеры и достижений кандидатов. Основным методом сбора информации о кандидате, является интервью (одно или несколько разных). С помощью интервью следует выяснить круг обязанностей, выполняемые задачи, методы работы, отношение к труду и коллегам, мотиваторы и уровень требуемой зарплаты, стрессоустойчивость и многое другое, необходимое для оценки.

    10. Командная работа рекрутеров. Для того чтобы найти хорошего кандидата, нужна команда из нескольких человек: аналитика, рекрутера, ассистента. Один человек не справится с заказом, как это возможно в рекрутинге. Это, наряду с другими элементами, удорожает стоимость Executive search, но делает подбор качественным.

    11. Подготовка заказчика к встрече с кандидатом. Многие считают, что самое главное - найти хороших кандидатов. Но очень часто заказчик из-за своего неправильного поведения их теряет: тянет со встречей, меняет требования, недооценивает мотивацию и т.п. Умение "строить" заказчика - необходимейшее условие при работе с российскими компаниями.

    12. Подготовка кандидата к встрече с заказчиком и при переходе на другую работу. Даже хороший кандидат - человек со своими особенностями. Когда на старой работе узнают о том, что он собирается поменять место работы, на него начинается различное давление. Умение поддержать кандидата, правильно организовать его переход – одно из условий успешного хед-хантинга.

    Одна из наметившихся тенденций в рекрутинге: хороших кандидатов, даже не на топ-позиции, приходится искать по технологии Executive search. Сейчас по такой технологии все больше ищут не только коммерческих директоров, но и печатников и технологов, которые хотя и относятся к рабочим, являются ключевыми специалистами для полиграфии. Так же приходится искать менеджеров по продажам во всех секторах рынка - иначе не найти требуемых кандидатов.

    Таким образом, можно говорить о появлении нового сектора рекрутинговых услуг: Executive search (высококачественный рекрутинг), в котором используют технологию Executive search для поиска кандидатов для российских компаний по широкому спектру вакансий, при гонораре 20 - 33% от годового заработка кандидата.

    Сущность хэд-хантинга. В зависимости от технологии реализации и уровня вакансии, которую нужно «закрыть», поиск делится на специальный (direct search), ответственный (executive search) и хэд-хантинг. Первая рекрутинговая технология заключается в поиске кандидата, который работает в рамках определенного заказчиком бизнеса. Зачастую прямой поиск применяют для подбора специалистов самого разного уровня, начиная от продавцов и заканчивая руководителями среднего звена.

    Чтобы найти топ-менеджеров либо особо дефицитных специалистов, рекрутеры обычно используют специальный поиск и хэд-хантинг. Как правило, в этом случае кадровик предлагает потенциальному заказчику не менее трех-пяти кандидатур на вакантную должность.

    Хэд-хантинг является высшим уровнем мастерства рекрутера, так как подразумевает «охоту» за конкретно указанным специалистом. И если в случае ответственного поиска заказ можно выполнить даже несмотря на то, что несколько кандидатов отказалось от предложения рекрутера, то хантер должен выполнить конкретный заказ на конкретного кандидата. Подобное мастерство предполагает высокий профессиональный уровень самого рекрутера, а также большие возможности агентства.

    Executiv Search помогает найти лучшего на рынке труда, а технология отбора в рекрутинге дает возможность сделать полноценный мониторинг специалистов, которые в данный момент ищут работу – и выбрать наиболее подходящего из них.

    Специфика бизнеса состоит в том, что каждый проект в executive search уникален. Компаниям, обращающимся к профессиональным «охотникам» нужна ключевая личность, лучший специалист, обладающий набором определенных профессиональных и личностных качеств.

    Найти такого человека – это искусство. И ничуть не меньшее искусство - создание условий, при которых профессионал примет предложение компании о смене работы.

    Успех executive проекта зависит в первую очередь от личности консультанта, который работает над его выполнением. Это касается и России, где история бизнеса насчитывает всего около 10 лет, и Европы, где услуга выделилась в отдельный вид бизнеса еще в 60-е годы ХХ века. Причем на западе менеджеры, отвечающие за привлечение в компанию талантливых сотрудников, уже сами попали в перечень специалистов, пользующихся наибольшим спросом.

    Хэд-хантер сам определяет и находит того, кто действительно нужен для успешной работы компании. Для достижения желаемого результата необходимо:

    Оценка реальных возможностей компании-заказчика (обоснованность заказа),

    Точное описание вакантной должности,

    Изучением корпоративной культуры и психотипов руководителей компании,

    Анализ деятельности конкурирующих фирм,

    Метод активного поиска кандидата, скрупулезное изучение его карьеры и достижений,

    Подготовка встречи работодателя и кандидата и т.д.

    Но главное условие удачного поиска - конечно, личность самого «охотника». Консультант – ключевое лицо в бизнесе executive search. Люди, работающие в этой сфере, должны обладать обширным опытом работы в бизнесе на руководящих должностях, должны быть способны понять и сформулировать действительные потребности клиентов. Поэтому к выбору консультанта, который будет работать над Вашим заказом, стоит подходить ничуть не менее серьезно, чем к выбору требуемого сотрудника.

    В настоящее время агентств, которые могут предложить заказчику качественный поиск в России не так много, не более пяти, хотя декларируют эту услугу практически все рекрутеры. Кроме отечественных, свои услуги на нашем рынке предлагают также некоторые западные компании, представительства которых работают в Москве. Профессиональный уровень их западных конкурентов выше, однако, зачастую им нужно намного больше времени для поиска соответствующей кандидатуры, чем отечественным хантерам. Это объясняется просто - западные «охотники» хуже знают наш рынок и не располагают обширной базой, которая практически всегда есть у столичных рекрутеров. Тем не менее услуги западных специалистов стоят дороже - клиенту приходится брать на себя накладные расходы «охотника», работающего на выезде, а также платить за громкое имя рекрутингового агентства.

    Услуги хэд-хантеров необходимы компаниям, которые хотят выиграть в конкурентной борьбе. Хэд-хантер нужен только тем, кто прошел этап становления и уже задумался о том, куда идти дальше. Необходим хантер и тогда, когда бурный расцвет и стабильное положение уже позади, и нависла угроза краха фирмы. Вот тогда нужно менять стратегию, политику, а для этого потребуются успешные менеджеры, способные изменить ситуацию. Предпринимателю необходимо в этом случае найти в себе силы и сделать необходимые инвестиции, обратившись к профессиональному хэд-хантеру.

    Хэд-хантинг является олицетворением свободного рынка и свободной конкуренции. Он является одним регуляторов рынка, способствующий тому, чтобы только в тех компаниях, где заботятся о персонале в самом широком смысле этого слова, концентрировались лучшие кадры. Если не думать о своих сотрудниках, то лучшие из них непременно будут переманены хэд-хантерами. Хэд-хантинг не нравится только тем работодателям, которые и о персонале не желают заботиться, и квалифицированные кадры терять не хотят.

    Существует несколько принципиальных отличий executive search от других способов подбора персонала (объявления в СМИ, использование баз данных, сеть личных знакомств). Наиболее важными отличиями являются методичность поиска и консалтинговая составляющая проекта.

    Метод executive search заключается в тщательном и последовательном изучении целевого рынка кандидатов - своеобразном маркетинговом исследовании, проводимом в соответствии с индивидуальными требованиями клиента. Только таким способом клиент может получить ответ на вопрос - есть ли специалист требуемой квалификации или опытом на рынке или нет и можем ли мы его привлечь в команду.

    Стоимость ошибки при подборе руководителя высшего звена очень велика, и многие российские компании уже это поняли и все чаще прибегают к услугам компаний executive search, несмотря на существенно более высокую стоимость услуг по сравнению с рекрутинговым агентствами.

    Хэд-хантинг и executive search применяются в тех случаях, когда другие методы подбора персонала неэффективны, например, специалистов нужного уровня в стране не более десятка, и они явно не собираются менять работу.

    Сегодня чаще всего кадровым агенствам «заказывают» финансовых директоров крупных холдингов, руководителей промышленных предприятий, руководителей отделов продаж, особенно тех, кто работает на узкоспециализированных рынках, скажем занимается продажей оборудования.

    Другие рекрутеры добавляют к этому списку высококлассных маркетологов, IT-специалистов. На «узких» рынках нередко охотятся не только за топ-менеджерами, но и за специалистами более низкого ранга. В частности страховые фирмы ищут специалистов среднего звена. Эксперты утверждают, что чем уже рынок, на котором работает компания, тем чаще ей приходится пользоваться услугами хантеров.

    Заказчик получает топ-менеджера, который зачастую лучший или один из самых лучших в своем сегменте рынка. Кроме того, многие агентства гарантируют бесплатную замену специалиста, который по тем или иным причинам не подошел работодателю. Кстати, «гарантия» на специалиста у каждого агентства разная. Это может быть одноразовая замена кандидата, не прошедшего испытательный срок, трехкратная замена такого специалиста, однократная замена плюс возврат 30–70% полученного гонорара либо просто возврат 30–70% гонорара.

    Из недостатков этого метода подбора персонала специалисты отмечают его высокую стоимость - она в 1,5 раза выше, чем обычный прямой поиск и, как правило, составляет 30–60% годового дохода специалиста, который будет работать на данной вакансии. Хотя эксперты говорят, что для потенциальных работодателей цена обычно не играет решающей роли, и они готовы платить немалые деньги за поиск нужного работника, так как если высококлассный профи не будет найден, убытки компании могут быть намного больше размера гонорара хантера.

    Примерно 20–25% руководителей столичных компаний принципиально не пользуются услугами хантеров, опасаясь промышленного шпионажа, то есть не исключают, что кандидат может намеренно прийти в их компанию, выведать конфиденциальную информацию и вернуться на прежнее место работы. Значительная группа работодателей просто не верит в эффективность хэд-хантинга, предпочитая воспитывать нужных специалистов самостоятельно.

    Как отмечают хантеры, требования заказчиков к специалисту, которого нужно переманить, существенно отличаются от стандартных критериев отбора. В частности, одно из главных требований к кандидату - успешный опыт работы в конкретном сегменте рынка и существенные профессиональные достижения в своей отрасли. Некоторые рекрутеры говорят, что работодатели чаще всего хотят получить специалиста с хорошим образованием и дипломом МВА.

    Правила переманивания специалиста в каждом случае разные и зависят как от ситуации, так и от личности потенциального кандидата. Очень важна предварительная работа рекрутера с заказчиком, в ходе которой можно составить психологический портрет кандидатов, определить мотивацию, а уже потом идти на контакт. Например, некоторым претендентам достаточно просто предложить более высокую зарплату, тогда как другим необходима не просто финансовая, но и профессиональная заинтересованность, скажем, новый интересный проект, возможность карьерного и личностного роста.

    Этика хэд-хантинга. Работая со специалистами экстракласса, хэд-хантер и сам должен быть профессионалом. Только тогда возможен разговор на равных и с заказчиком, и с кандидатом. «Охотники» - зрелые люди, которые адекватно оценивают окружающий мир и себя в нем. Они не питают иллюзий, не имеют жестких психологических установок и предубеждений. И в любой ситуации сохраняют спокойствие и оптимизм. Такая стрессоустойчивость просто необходима: им приходится сталкиваться со множеством отказов. Хантер обязательно должен обладать системным мышлением, умением проанализировать информацию и сделать верный вывод.

    В то же время требуется исключительная интуиция, помогающая сориентироваться в любой сложной ситуации, коммуникабельность и талант психолога.

    Также им должны быть присущи такие качества как высокая работоспособность, мобильность, постоянное получение новых знаний, нестандартное мышление. Он должен привлечь к себе самых разных таких же уникальных специалистов, доверие которых очень трудно завоевать.

    Хороший консультант должен со всей ответственностью подходить к своей работе и не должен бояться принимать жесткие решения. Если он видит, что заказ не выполним - не надо за него браться. Грамотный консультант должен поддерживать постоянную обратную связь с клиентом и не оставлять его в неведении. Даже если ему не удалось ничего сделать, он обязательно должен позвонить клиенту в конце недели и сказать: «На этой неделе, к сожалению, не могу вам сообщить ничего интересного, тем не менее нам удалось кое-то подготовить и полагаем, что на следующей неделе будет какой-то прорыв». Важно, чтобы клиент знал, что о нем помнят и ведут активную работу над его заказом. Тема этики поведения HR-менеджеров и рекрутеров впервые была затронута Ассоциацией консультантов по подбору персонала (АКПП), которая в октябре 1996 года приняла "Профессионально-этический кодекс консультантов по подбору персонала". По мнению членов АКПП, профессиональная деятельность рекрутеров должна способствовать развитию цивилизованных трудовых отношений и на российском рынке, что невозможно без соблюдения определенных этических норм.

    Первый пункт кодекса предписывает "с уважением относиться к коллегам, заказчикам и соискателям", и все остальные положения этого документа пронизаны духом тактичности и высокой культуры поведения. Executive Search принято считать элитарным видом бизнеса. На это указывает и специфика позиционирования компаний, работающих в этой сфере, и методика выполнения заказов. Одним из важных аспектов работы над конкретной позицией является полная конфиденциальность и соблюдение ряда этических принципов.

    Очевидно, что специалисты по executive подбору должны строго соблюдать конфиденциальность. Компании, в которых пустуют ключевые управленческие позиции, особо уязвимы. Поэтому поиск должен проводиться строго конфиденциально. Строгая секретность важна и если потребность в менеджере возникла в случае освобождения давно существующей позиции, и если новая вакансия появилась в результате расширения компании. Причем конфиденциальность подразумевает в том числе и грамотную работу с кандидатами, через которых не должна происходить утечка информации об управленческих проблемах или новых продуктах и рыночных проектах.

    У консультантов по прямому поиску постоянно аккумулируется значимая и нередко щепетильная информация, касающаяся сложностей и тонкостей существования крупных компаний. И сохранение этой информации – вопрос дальнейшей успешной работы, именно поэтому так важно внимательное и уважительное отношение к информации, полученной во время работы над Executive Search проектом.

    Поиск лучших специалистов сложен и может быть наилучшим образом осуществлен только при участии профессионалов. Поскольку фирма-заказчик дорожит своей репутацией, то в случае категорического отказа кандидата от предложения заказчик и объект хэд-хантинга должны остаться в тайне друг от друга и ни один из них не пострадать. Однако в технологиях Executive Search заказчик получает иногда от агентств предложение о предоставлении детального отчета о кандидате, включающего рекомендации с предыдущих мест работы. Это – либо откровенная демонстрация непрофессионализма либо использование одной из наиболее грязных технологий "черного" хэд-хантинга - компрометация кандидата по месту работы.

    Важной нормой по отношению к клиенту является абсолютное табу на целенаправленное переманивание от одного заказчика к другому ранее устроенных соискателей. При работе с соискателями рекрутер должен объективно подходить к их оценке и руководствоваться исключительно профессиональными и психологическими требованиями заказчика. Ни в коем случае не должна допускаться дискриминация по тем или иным признакам (половым, национальным, возрастным и так далее) или совершение каких-либо действий, которые могут повредить соискателю на его настоящем месте работы. И, конечно, недопустимо взимание вознаграждения с соискателей за их трудоустройство.

    В крупных компаниях существуют кодексы корпоративной этики, запрещающие переманивание сотрудников компании-конкурента или строго его регламентирущие. На российском рынке правила игры, конечно, менее жесткие, и специалисты по подбору персонала нередко целенаправленно занимаются переманиванием кандидатов. Особенно остро эта проблема стоит на рынке высокотехнологичных компаний, например, телекоммуникационных, где количество грамотных специалистов невелико по сравнению с другими сегментами рынка. Очень неприятные моменты возникают, когда представители клиентской компании начинают заниматься «самодеятельностью» при проверке рекомендаций кандидатов, представляемых рекрутинговым агентством. Это уже затрагивает вопросы этики по отношению к кандидатам.

    Проверка рекомендаций - это большой, важный и чрезвычайно ответственный раздел рекрутингового бизнеса. Главные его этические аспекты сфокусированы вокруг ключевого понятия «не навреди». Исходя из этого, представляется вполне очевидным, что нельзя ни в коем случае осуществлять проверку рекомендаций по настоящему месту работы кандидата. Кроме того, этика требует, чтобы кандидат был поставлен в известность о проведении такой проверки.

    Отношения между заказчиками и агентствам пока ещё не совсем дружественные. Клиенты выдвигают к хэдхантерам следующие претензии:

    Отсутствие надежных гарантий со стороны хэдхантеров - найденный специалист может не подойти компании или уволиться вскоре после выхода на работу;

    Медлительность при выполнении заказа - поиск специалиста длится полгода и дольше;

    Нарушение деловой этики - работа с конкурентами, раскрытие конфиденциальной информации;

    Предложение "удобных" для агентства кандидатов, не всегда отличающихся компетентностью.

    В свою очередь рекрутинговые агентства упрекают клиентов в нежелании платить деньги, полагающиеся по договору; в неумении формулировать заказ; в занижении зарплаты для квалифицированных кадров; в нарушении этических норм (например, в использовании рекрутинговых компаний в качестве агентуры).

    Агентства, дорожащие своей репутацией, всегда стараются минимизировать риски, связанные с поиском и приемом кандидата на должность топ-менеджера, соблюдают этический кодекс (например, в течение двух лет после завершения работы с компанией-заказчиком, сотрудники этой компании не могут становиться кандидатами на работу в других структурах), устанавливают "гарантийный срок": если найденный сотрудник был уволен из компании в течение полугода, замену ему подыщут бесплатно.

    Для того, чтобы не ошибиться с выбором Executive search-компании, прежде всего, следует оценить, сколько времени имеется на подбор кандидата. Следует учесть, что качественный поиск менеджера высшего звена в среднем занимает от двух до четырех месяцев. Далее следует провести тендер между агентствами. Только получив несколько коммерческих предложений, можно найти оптимальное соотношение цена-качество-сроки. Затем следует проанализировать основные характеристики выбранной компании:

    Когда компания начала работу на российском рынке?

    Имеет ли она опыт работы по вашей специализации?

    Есть ли у нее опыт реализации проектов на позиции, подобные открытой в вашей компании?

    Какой гарантийный срок предоставляет компания? (Как правило, не менее шести месяцев.)

    Заканчивается ли работа компании на этапе выхода сотрудника на работу? (В крупных компаниях предусмотрены технологии адаптации нового сотрудника, и в течение первых трех-четырех месяцев хэдхантеры должны постоянно взаимодействовать с кандидатом и клиентом.)

    Завершенный проект высококачественного поиска создает уникальную бизнес-ситуацию, результат которой выгоден всем. Очевиден положительный результат для компании, принявшей на работу результативного специалиста.

    Успешному кандидату участие в проекте дает возможность сделать очередной шаг по карьерной лестнице, получить больше возможностей для самореализации и дальнейшего развития. «Пострадавшая» сторона в такой ситуации существует лишь гипотетически, ведь, специалисты не уходят из компаний без наличия на то внутренних причин. «Переманить» человека, который идеально ощущает себя на текущем рабочем месте невозможно. Поэтому у компании, лишившейся ключевого специалиста, появляется повод задуматься о необходимости серьезных изменений.

    В настоящее время на западе сложилась ситуация, когда «охота за талантами» в ряде отраслей становится одним из главных и эффективных механизмов конкуренции. Так, например, в последнее время очень ожесточилась борьба за «мозги» в банковской сфере и в сфере электронного бизнеса.

    Для России характерна другая специфика. Профессиональных менеджеров не хватает, поэтому владельцы активно развивающихся компаний все чаще нанимают специалистов, до этого работавших в других отраслях экономики. В настоящее время развитый и относительно стабильный потребительский рынок является источником таких кадров для компаний, работающих в области финансов, в металлургии и в машиностроении.

    КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ:

    1. Каковы основные технологии подбора персонала?

    2. Каковы принципы высококачественного поиска при подборе персонала?

    3. В чем различия между Executive search и хэд-хантингом?

    4. Каковы должны быть этические принципы специалистов по хэнд-хантингу?

    5. Каких правил следует придерживаться при выборе Executive search – агентства?